前言

“我们知道，即使是评估一个朝夕相处的下属的绩效都不容易，更不用说要你在一两个小时之内判断出这个人是否能胜任全新的工作了。”
“绩效评估已经很难，面试则是难上加难！但我们必须意识到这是经理人责无旁贷的工作，再难也得做。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率。”

• 企业在快速发展的过程中，根据战略目标的设定，必然会需要引进一些新的专业性岗位，比如产品工程师、数据工程师、税务筹划师等。在面试这些专业性强技术性强的岗位时，管理者必然会碰到一些难题，比如说如何判断面试人员“懂的”正是我需要“用的”？如何判断面试人员的“价值观”是否适合团队？以下以个人的一些想法与实际经验进行分享：

一、管理者一定要搞清楚招聘岗位的目标要求！

• 管理者一定要搞清楚招聘岗位的目标要求，这是前提，也是目的。只有明确了岗位的目标要求，才能解析出面试中所要关注的重点维度，再根据这些重点维度设计出面试所要提出的问题，做到问题紧扣岗位目标要求。比如运维专员的岗位工作目标需要制定运维规范与沉淀运维FAQ，那管理者在面试时需要重点关注面试人员的技术总结能力，在面试时可以对面试人员提出：“请列举出以前工作中针对某个运维规范制度所采取的某些技术保障手段”，“请举例一些在维护某个系统时形成的运维FAQ集”等诸如此类的问题。在实际的面试过程中，管理者就可以通过面试人员对这些有针对性问题的现场回答做出自己的判断与分析。

二、营造成功的互动！

• 在面试过程中，仅仅由管理者单方面提出问题，面试人员回答问题是不够的。格鲁夫告诉我们：“面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且必须让他讲你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者，以便掌握谈话内容”。一方面管理者关注重点维度，然后提出针对性的问题让面试人员回答，得到具体的内容进行判断与分析；另一方面，面试人员需要回答具体的问题，从管理者口中了解到公司对面试岗位目标的期望，并主动提出一些个人对岗位目标的理解，甚至可以提升到“价值观”层面，这些信息可以让管理者得到更深层次的评估资料，这才是一次成功的面试。

三、面试经验的积累！

• 面试是没有诀窍的，所有的技术手段也只是参考，关键的还是经验的积累与提炼。在面试中，管理者会碰到形形色色的面试者，有的人员擅长交流、有的人员比较严谨、有的人员面试经验丰富、有的人员初生牛犊不怕虎，管理者要做的就是把每次面试的经历记录下来，不管是成功的还是失败的。
• 以下是我的一些工作经验：1、不要指望寻找超人，没有完美的应聘者，你只能找到符合岗位目标的人；2、不要连续不中断地面试同一岗位的应聘者，这样会产生顺序效应，你可能觉得接下来的下一位在某个方面都不如上一位应聘者；3、面试技术人员一定要准备笔试材料，如果确实因为面试场地的限制没有准备，哪怕让面试者在现场写写画画也行，因为写出来的东西永远比口头上的表达更有分析价值；4、专业人员千万不要光看技术层面，软素质也是重要的考察维度，比如说口头表达能力，管理者可以试着在面试过程中让面试人员把某个项目或某个架构的来龙去脉说清楚，如果面试者很流利地就把复杂的情况口头表述清楚了，那说明这位专业人员具备了一定的表达能力。

结论

• 面试的过程没有教条，管理者要清楚地知道招聘岗位的目标要求，准备好面试的问题，通过在面试过程中与面试人员形成成效的互动，得到充分的资料与信息进行判断与评估。不管是一次成功还是失败的面试，管理者都要记录下面试的经验，让这些经验沉淀下来，帮助管理者完成这项责无旁贷的工作。